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◆《strategy+business magazine》、《Inc.》選為年度最好商管書、年度最好領導著作
◆《彭博商業週刊》譽為全世界十大管理巨匠
◆《金融時報》尊為商業界最受歡迎的變革巨匠
眾所期待的立異營運策略 變革巨匠 約翰．科特最新力作
七成以上的公司在進行大槼模的一次性變革時都失敗，
一開始勝利達成目標的更不到五％
面對於快速變化，企業激活變革卻總不夠快、不夠有效，時常跌回原點。
為何這類情況一再上演？
究竟如何趕在變化前，勝利因應環境挑戰、降低失敗風險？
科特提出企業營運的快思X慢想，必需創建“雙營運系統”，
既不用砍掉重練，又能夠將變革急迫感轉換為行動，
這是在不停斷裂的時期延續勝利的關鍵！
變革巨匠科特匯聚四十年的變革管理鑽研精髓指出，每一個群組織都必需要統籌快思X慢想的能力，不須捨棄原先已經知的事物，全體重頭來過，也沒必要向外追求，而是用既有的管理“科層系統”保持營運，再加之如同新創團隊的靈活性“網絡系統”，發展新機會的“雙營運系統”。
透過建構網絡系統的“八大加速器”，企業不但能順利完成日常群組織工作與目標，同時又能伶敏且快速掌握關鍵機會，雙營運系統彼此調和合作，讓企業得以避開要挾、捉住機會，同時繳出漂亮的營運數字。
本書以案例闡釋變革失敗與勝利的關鍵，收拾出十五群組Q&A，協助企業掌握新機會，突破窘境、快速成長，並清楚說明雙營運系統的五大原則為：
一、由許多人共同推進首要變革，而非少數被指派的人。
二、出於“使命感”，而非“不能不然”。
三、腦子以及心並用，不能只用腦。
四、更聚焦在領導力，而非只重管理。
五、科層與網絡系統必需緊密結合，不能只加強科層系統。
【重量舉薦】
◎邱奕嘉〈政治大學科技管理與智慧財產鑽研所所長、專文導讀〉
◎施崇棠〈華碩電腦董事長〉
◎黃永仁〈玉山金控董事長〉
◎李正義〈新竹物流流通事業群總經理〉
“科特明白告知咱們，透過不斷地學習成長，兼具高穩定與立異，讓效力加之靈活性，才能在挑戰中尋覓機會，在變局中首創未來。”
——玉山金控董事長黃永仁
“有名的企業領導與變革管理巨匠約翰．科特的新作《超速變革》，如果您是經營者要為企業尋覓新機會，扭轉自己並掌握機會，引領公司往未來邁進，本書可以得到一些啟示。”
——新竹物流流通事業群總經理 李正義
目錄
舉薦序 變與不變，交織出動人的旋律 黃永仁
舉薦序 新企業文化，創造變革動能 李正義
導讀 老菌種與新面團 邱奕嘉
前言 變遷時期下的全新策略
第一章 科層群組織在快速變動中的局限
第二章 用雙營運系統掌握機會
第三章 危機：一個警世故事
第四章 領導力與群組織演進
第五章 五大原則與八大加速器
第六章 延續創建與示范急迫感
第七章 擬定重大機會宣言
第八章 著手開始：十五群組Q&A
第九章 未來的策略演進
附錄一 評估：“最好實務”是挽救之道嗎？
附錄二 評估：需要馬上采取行動嗎？
作者簡介
導讀
導讀
老菌種與新面團
◎文∕邱奕嘉（本文作者為政治大學科技管理與智慧財產鑽研所教授兼所長）
最近市面上流行“老麵發酵法”，凡是饅頭、面包打著這樣的旗號，老是強調以傳統工法、純樸原味取勝，以及科技時期、人工培養的化學菌種有所區分。但是實際操作過幾次以後會發現：沒有純潔的老面食品。發酵過度、酸味極重的老面團，必需以必定的比例以及入新面粉，在溫度、時間的層層控制之下，才能發生厚味的產品。企業界也是如斯，在新舊之間的掂量與拿捏、調理與混合，常常才是致勝關鍵。
如何在既有的基礎下，延續變革與立異一直是企業主關切的議題，也常是經營上的兩難。一方面，企業必需努力耕耘面前的業務，不能有所怠慢；另外一方面，又要針對於新興機會，提出新的價值主意與營運模式，及時掌握未來。這兩種經營活動時而有所沖突：前者尋求的是效力與高穩定，後者尋求的是靈活性與速度，將二者放在同一群組織，常會造成管理上的矛盾與沖突；若是冒然將二者獨立管理，又沒法構成綜效，造成資源揮霍。因而許多管理學者主意，企業應建構雙元群組織（Ambidextrous Organization）的設計，同時管理現在與未來的經營業務。
這類雙元群組織的觀念行之有年，許多管理學者或參謀，也針對於雙元群組織的實際運作提出許多設法與建議，但常常較傾向管理與群組織運作面，對於於如何加速新事業發展與激活變革，始終缺少一針見血的建議。掌握新機會是激活變革的核心，也是企業救亡圖存的關鍵。缺少此核心，變革不但沒法帶來轉機，乃至可能造成企業顛復，或流為世人畫餅充飢的夢。
這樣的缺憾在這本書裡有了新的謎底與作法。作者約翰? 科特是一個研究變革管理的專家，過去曾經撰寫許多管理書籍。在這次的新作中，作者除了了再次強調雙元群組織的首要性，更針對於如何掌握新機會來激活變革，提出了更具體有效的法子。
作者懧為透過新事業來推展變革，必需掌握八大關鍵（加速器）。首先，要針對於重大機會，創造“急迫感”，借以吸引群組織內部注重此議題，喚醒更多人的支持，並以全新合作的方式，打造一個“領導團隊”，共同建構未來發展的“變革願景與策略規劃”，藉此吸引更多的“志願軍”添加；另外，在推進變革之初，必需透過團隊成員的腦力激蕩，共同發現與“排除了障礙”，以免群組織資源的揮霍。而在變革推進以後，若能藉由“創造數個短時間勝利的實例”，儘可能讓群組織內成員看見成效，促使本來無心介入的人，轉向支持，才能使變革“延續加速”，最後也才能在既有群組織中，順利“匯入變革”，讓群組織勝利轉型。
此八大關鍵：創造急迫感、創建領導團隊、構成策略願景與規劃、志願軍、排除了障礙、創造短時間勝利實例、延續加速、匯入變革的施行，更需要在優良的雙營運群組織中施行。作者在書中分別提供一個勝利與失敗的實例，說明如何在企業群組織中開展這八大加速器，並左證其設法。另外，作者尤其強調在上述八大加速器中，又以創造急迫感最為首要。由於群組織內的成員常會由於習氣而抗拒扭轉，也會由於既有管理系統的限制而沒法擁抱立異。惟有讓更多人發生急迫感，並聚焦在重大機會上，而非僅是願景的建構，變革才有可能勝利。由於所謂的願景，常常是公司內各群體對於未來的期待，這中間會有喜歡的部份，固然也會有抗拒的部份，使得最後的願景，常常是群組織內各群體零以及競爭的結果；相反的，機會常常會為公司帶來新的曙光，它能引導世人跳脫群組織內部競爭的框架，進一步將零以及的競爭，化為世人對於未來的期待與努力。這類以機會為基礎的願景才是變革過程所需要的！
豐厚的實例說明是本書的一大特點，作者更於書中提供FAQ（問與答），解答常見的相關問題，書中的附錄更提供了不同評估構面，指引讀者評量公司的最好流程與營運狀態，判斷是不是該進行扭轉。這樣的設計，讓本書既能傳遞立異知識，也能成為公司內部變革管理的工具書。
變革的時期需要有效的工具，透過雙營運群組織系統與八大加速器的設立，讓企業可以在既有群組織中注入活水，加速變革的推進，也能夠進一步協助經理人在擁抱現在與掌握未來中，取得正向的平衡。深耕本業是老菌種，尋求立異是新面團，惟有嘗試融會兩者，企業變革才能共贏。
名家舉薦
舉薦序
變與不變，交織出動人的旋律
◎文∕黃永仁（本文作者為玉山金控董事長、玉山金控∕銀行興辦人）
科技的日新月異和全世界化的劇烈競爭，造成企業面臨有史以來變化最迅速的經營環境，不管是重大的機會或是競爭的要挾，從確懧策略、擬定規劃、到付諸執行的時間越來越短。
那末，企業到底要如何因應？以不變應萬變，仍是要順應環境變化而扭轉？其實，變與不變的決擇，其實不是零與一的判斷，而是相輔相成、互相融會的策略，想要在快速變遷的世界中脫穎而出，關鍵在於同時掌握變與不變，使其交織出動人的旋律。
變革巨匠約翰．科特在新書《超速變革》中探討企業如何在面對於快速、復雜、多變及充滿不肯定性的環境下，創建以科層搭配網絡的雙營運系統，讓企業能夠真正挑戰自我的極限，進而從優秀邁向出色。依據科特提出的五大核心原則和八大加速器，率領咱們有系統、有步驟地創造急迫感、打造領導團隊、凝聚變革共鳴、成立志願軍、排除了障礙開展行動、積小勝為大勝、延續加速，最後讓變革成為群組織的DNA。
創建雙營運系統，一方面保有本來的科層架構，保持高穩定經營與提升效力，另外一方面建構有靈活性的網絡式架構，具有變革立異的靈便與速度，二者看似沖突的兩端，但如果能運用科特所提及的原則與加速器將二者緊密結合，將可為員工、顧客、股東及企業創造傑出的長時間績效。
科特從策略思惟及群組織架構動身，找出因應動態競爭的法子，但如果咱們細細品讀，就會發現領導力與企業文化是雙營運系統最首要的基礎。領導力確立方向、創建願景，讓大家敢於扭轉，邁向更美妙的未來；企業文化凝聚共鳴、發生共識，讓大家團隊合作，共同戰勝難題以及挑戰。
雙營運系統是變與不變的具體實踐，以玉山領導與管理為例，咱們既要固本求精，也要立異求變；咱們聚焦短時間的績效，更注重長時間的經營；咱們要成為綜合績效最佳，也要成為最被尊重的企業。咱們懧為，惟有具備“雙融”文化的企業，才能爭一時且爭千秋。
領導的本色就是影響與扭轉，領導者宅心仁厚但意志堅強、謙沖為懷但英勇無畏，因而領導者會挑戰現狀，同時創造未來，集聚焦核心、同時關注全局，領導者創建同中存異、異中有同的軌制與文化，這就是領導的雙營運系統，也是企業生生不息的關鍵。
從《領導人的變革法則》、《引爆變革之心》、《冰山在熔化》、《急迫感》到現在的《超速變革》，科特明白告知咱們，透過不斷地學習成長，兼具高穩定與立異，讓效力加之靈活性，才能在挑戰中尋覓機會，在變局中首創未來。最後，謹以兩句話與大家共勉：
“學習，是永無止盡的道路。
出色，是沒有終點的挑戰。”
舉薦序
新企業文化，創造變革動能
◎文∕李正義（本文作者為新竹物流流通事業群總經理）
有名的企業領導與變革管理巨匠約翰．科特的新作《超速變革》，如果您是經營者要為企業尋覓新機會，扭轉自己並掌握機會，引領公司往未來邁進，本書可以得到一些啟示。
作者科特解釋了傳統科層群組織為什麼呈現、它如何知足企業的日常須求。但實際上，這類系統沒法應付充滿變化的外在環境。
科特主意另外一種新系統，也就是第二個、更有靈活性、相似網絡的結構，搭配原本的科層系統，成為所謂的“雙營運系統”。這類網絡系統是動態的，而且跳脫了傳統科層。
作者察看到幾近所有世界上的群組織，都走過無比相似的生命周期，從網絡發展成科層。在這個階段，企業啟用一種雙營運系統，可以帶來彈性、速度、可靠性還有效力。在咱們身處的快速變遷世界裡，這樣的系統是最理想的。
回顧新竹物流近十五年的群組織變革過程，心有同感。二○○○年因應外在環境變化，咱們推進企業流程再造BPR（Business Process Reengineering），將公司從運輸業轉型為服務業，二○○四年讓咱們重回國內物流界寶座。改革早期有如新創公司一般，以開放的態度廣納改革團隊的意見，全面性損壞再建設，整個群組織像海綿一般吸收新的觀念，尋覓新的市場，讓新竹物流洗心革面。
咱們逐步構成公司新的企業文化紀律、執行力、以身作則。這也是一家一年要配送一億件包裹，逐日面對於二十萬消費者要維系服務品質的首要關鍵。本書作者的察看跟著時間過去，勝利的群組織會走過好幾個階段，成為一個科層群組織，並履行盡人皆知的管理流程：規劃、預算、任務定義等。公司在科層式的群組織中建置各項KPI，把握所有的服務品質，精進、精進、再精進。如作者所述，群組織內的科層體系自但是然地控制了大多數的資源，它會有系統地殲滅掉群組織內的網絡系統。
十年來歷經網路泡沫、金融海嘯、電商再起、大資料、社群行銷、行動商務等外在環境不斷巨變，咱們的下一步在哪裡？咱們如何快速靈便找出對於策？
作者提到在網絡的那一段，能容許個人主義、創造力與立異。這樣的系統充滿了不同群體的各式員工，逾越了內部級別；網絡把各個群體與級別的資訊釋放出來，讓資訊得以自由、快速地流通。在因緣際會之下咱們成立一個新的部門“顧客價值研發中心”，與資策會創研所及網訊電通（知名的客服行銷公司）合作，創建研發能量，尋覓一個未知的新市場。每一兩週的腦力激蕩會議延續兩年，建構了O2O商務服務平台，過程當中不斷地服務體驗、跨領功能變數整合、單品雷達、銷售監控、社群行銷，建構了完全的商貿物流服務平台。這是全新的嘗試，從大資料搜尋服務、單品定位、品牌行銷，由物流服務延伸到商貿服務。
作者提到一個運作優良的雙營運系統，有幾個基本原則：例如出於“使命感”，而非“不能不然”。研發團隊讓介入的成員體會，咱們是在台灣具有七十八年曆史的本土企業，知道台灣市場小、競爭劇烈，必需將單品銷售到國外市場，才能為台灣創造就業機會，因而整合線上以及線下通路商，幫助客戶拓展商流同時為自己帶來物流，創造價值避開價格戰。咱們除了了整合外在企業資源，更首要的是，號令全國第一線營業同仁介入舉薦各地優質單品提供者客戶添加此立異模式。
例如：更多領導能力，不能局限於管理。而延續兩年跨業合作是領導力的出現，每一兩周由三方高階共同主持的反省會，廣納所有成員的觀點、創造力與立異，並靈便調劑對於策。新創服務例如：一區一客戶服務，五天為客戶銷售一萬盒蛋糕；為九份黑糖店家在大陸電單品牌行銷，打響知名度變為熱點單品。新竹物流開始跨入商貿通路物流的時期。
此書所探討的，清楚論述雙營運系統的五大核心原則和八大加速器，幫助企業勝利建構雙營運系統，群組織如何快速處理策略挑戰，同時還保有靈活性與創意；惟有如斯，才能掌握電光石火的機會，創造更多變革動能。相信經營者如欲思索企業的下一步，本書觀點值得嘗試。
序跋
前言
變遷時期下的全新策略
咱們正跨入的世界充滿不可預料的繚亂，變化的速度呈指數增添，而咱們根本還沒准備好應付這些變化。在這本書中，我探討了在新環境中成為贏家的人，到底勝利做了哪些事，讓他們不只贏，仍是大勝。
本書所探討的，就是群組織如何以靈便及創意，快速因應策略挑戰，掌控本日更易電光石火的機會。咱們從中可以明白，超前、立異的群組織是如何早一步解脫劇烈競爭、處理史無前例的凌亂狀態、面對於技術斷層（technological discontinuies）的要挾，沒必要犧牲短時間獲利，也不會耗費自己的人力。
我的結論很簡單。現今世界的變化之快，致使過去一個世紀以來創建的基本系統、架構與文化，都沒法跟上面前的須求。就算你再怎樣精明，現在如果采取漸進方式調劑管理與策略，恐怕也會使不上力。在變化莫測與變很多天增的年代，你需要一個全新策略，才能維持領先。解決法子未必要捨棄原先已經知的事物，全體從頭來過，而是要用有機方式再匯入第二套系統；多數勝利企業家對於這套系統也很熟識。
新系統新增企業必備的靈便與速度；而本來的舊系統會延續運作，維持可靠與效力。二者結合成“雙營運系統”（dual operating system），其實就象過去許多成熟群組織曾經經創建的系統，只是最後它們沒能保持下去（然後就被遺忘了）。事實上，要創建這類“雙營運系統”，是有一套實際法子的，而且沒必要花費太多金錢。成果通常很快就會浮現。我親眼看過有人這麼做，真的頗有效。
這套方案，是從我過去的大槼模組織變革鑽研延展而來。這些鑽研獲得哈佛商學院（Harvard Business School）的資助，它也是我任職了數十年的學校。該鑽研規劃一開始在我的著作《領導人的變革法則》（Leading Change）中發表，接下來陸續發表於《引爆變革之心》（The Heart of Change）、《冰山在熔化》（Our Iceberg Is Melting）、《急迫感》（A Sense of Urgency），和《與獅子對於話》（Buy-in）等書。
事實上，整個鑽研的基礎，是依據我在一九七四年對於於領導力的初期鑽研；此外還包含我在這項主旨上最首要的一份鑽研講演，它在一九九○年發表於《變革的氣力： 領導與管理的區分》（A Force for Change: How Leadership Is Different from Management）一書中。有時我也會詫異，沒想到這些鑽研的結論，即便放在本日的時空背景下，仍然牢不可破。雖然企業領導者（還有政府、非營利群組織以及教育機構的領導者）面臨的世界不斷扭轉，但這些論點仍是有效。我在這本書裡的論點，實際上是以前作品的延伸。老概念不見得會在新世界中毫無用途；重點在於，延伸過去的概念、添加新的元素，引領咱們迸發許多首要的新設法。
從理論到勝利實際操作
在這套方案以前，我過去的所有作品、包括數十年來的鑽研，其實都用了相同的鑽研公式：找出最優秀的一○％或二○％群組織、察看它們做了哪些事，並與曾經在其中工作的人交談。然後，我也針對於一般群組織與表現不佳的群組織，完成同樣的流程。我會找出它們之間的差異，並歸納出一些固定模式。接下來，就是找出能夠扭轉這些模式的要素，讓表現平庸的群組織往上提升，或至少讓表現後進的公司提升到一般水准。
在這套方案中，我首次采用了不同的鑽研公式，其中有兩大本色差異。一開始，我先察看那些真正挑戰極限的人。我的目標只鎖定在最頂層的一％，也就是曾經用立異營運模式獲得勝利者。然後我再察看那些想要復制勝利的人（透過科特國際﹝Kotter International﹞參謀公司的協助）。他們會在自己的產業或群組織中，用自己的法子試探。這項鑽研公式的轉變，有點象是從藥廠的基礎鑽研階段，進入到“基礎鑽研＋產品開發＋臨床試驗”。
任何有決心又有實力，能夠看清現今商業環境的嚴酷現實、明白大膽變革勢在必行的領導者，並願意付諸行動、開疆辟土的先行者，都很合適來看這本書。我但願這些初期勝利者的故事，可讓你更確信自己的決擇，帶著自信延續向前，並激起你最需要的行動力。我深信，咱們需要更多努力，才能打造一個能在今天脫穎而出、未來延續出色的群組織。咱們需要更多努力，才能打造活躍的經濟體，協助地球上的數十億人，活在更好與更饒富的世界中。
我的鑽研長時間以來遭到科特國際參謀公司的正式援助；我擔任該群組織的鑽研主持人，而此單位也延續協助企業領導者，實踐我書中的概念。另外一方面，哈佛也延續給我許多首要協助；雖然不是正式援助，但哈佛的在職專班學生與教職員，都對於本書草稿提供了可貴意見。
固然，這本書的完成，要尤其感謝幾個人的貢獻。其中包含科特國際參謀公司的丹尼斯．戈因（Dennis Goin）與蘭迪．奧廷格（Randy Ottinger），此外還有哈佛商學院出版社的艾咪．伯恩斯坦（Amy Bernstein）與傑夫．基歐（Jeff Kehoe）。
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