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◎星野團體
從旅館業者跨足重建與營運事業
把同行競爭者變為自家顧客！
◎更多企業實戰實例
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【名人舉薦】
方素惠（EMBA雜志總編輯）
許士軍（元智大學聲譽講座教授）
張大為（中華征信所總經理、全國中小企業總會副理事長）
專序舉薦
“山田英夫在本書中提出了良多日本企業的立異做法。一樣面臨嚴峻挑戰的日本企業，良多公司從賣產品轉型為賣服務。……本書提出了創造商業模式的七個步驟，脈絡清楚，且有豐厚的日本企業實例，對於於但願尋覓標竿，激起立異的企業主管來講，頗有參考價值。”
－－方素惠（EMBA雜志總編輯）
“本書作者嘗試以多個實際個案生動地說明他心目中的努力方向，他說：‘借用其他業界的經營模式，才是日本企業能夠模仿的立異’。這一道理，指出了一個十分值得咱們企業努力以赴的途徑，相信細讀本書，必定會獲得重大的啟迪以及幫助。”
－－許士軍（元智大學聲譽講座教授）
“立異是永無止盡的，企業要是休止立異，等於休止前進。而立異之難，在於企業隨時要讓自己歸零。‘舉一反三’是企業立異的捷徑，本書正具備供應企業‘舉一反三’的要件。……首要的是，咱們可從其中開始試探、學習‘與眾不同’，並習氣讓自己‘與眾不同’，這將是企業立異的敲門磚。”
－－張大為（中華征信所總經理、全國中小企業總會副理事長）
目錄
◎舉薦序
做明天的生意－－方素惠（EMBA雜志總編輯）
打破企業競爭策略的四個迷思－－許士軍（元智大學聲譽講座教授）
學習做個與眾不同的企業－－張大為（中華征信所總經理、全國中小企業總會副理事長）
◎前言
◎第1章 商業模式的建構法子
1 十五年三變的文具業
2 本書的焦點與目的
3 何謂商業模式？
4 本書的編排方式
◎第2章 向異業取經
1 史達．麥克－－套利所衍生的混合模式
(1)水永董事長
(2)史達．麥克的商業模式
(3)商業模式的運作前提
(4)中古公寓的市況
(5)具體的商業流程
(6)競爭對於手為什麼不模仿？
(7)今後策略
2 樂天巴士服務公司－－移動型飯店
(1)巴士的類型
(2)高速巴士
(3)高速游覽巴士
(4)樂天巴士服務公司
(5)董事長的親自經驗
(6)高速巴士市場
(7)高速巴士與樂天的推拉戰術
(8)收益管理
(9)傳統巴士公司的添加
(10)樂天巴士的貢獻與課題
3 日本戈爾－－品牌化材質
(1)戈爾的沿革
(2)戈爾與布料商的共贏策略
(3)消除合並與限定品牌
(4)Intel Inside行銷
4 Suruga銀行－－幫金主找顧客
(1)Suruga銀行的沿革
(2)岡野光喜與銀行改革
(3)Suruga銀行的策略轉換
(4)獨特的單品與企業文化
(5)從銀行業轉為客服業
(6)顧客所需的單品與服務
(7)資料經營法
5 小松－－“故障前一天”的預防與顧全措施
(1)何謂KOMTRAX？
(2)研發KOMTRAX
(3)免費提供的決斷
(4)KOMTRAX發展史
(5)小松的競爭優勢
(6)小松的全世界佈局
(7)小松的策略轉換
(8)今後發展
(9)小松與富士全錄的關系
(10)MPS的發展
6 星野團體－－從旅館業到承辦重建與營運事業84
(1)星野團體的沿革
(2)星野佳路的登場
(3)承辦重建與營運事業
(4)從概念重建事業－－渡假村的實例
(5)星野的目標族群
(6)在看不見部份提高效力
(7)團體經營與今後發展
(8)普客二四概要
(9)普客二四沿革
(10)三井添加Re-park市場
(11)普客二四的業務與地主
(12)普客二四的新事業
7 普利司通－－忘了輪胎吧！
(1)世界的輪胎市場
(2)翻新事業的推進
(3)輪胎翻新的制造方式
(4)翻新事業的內容
(5)翻新事業的今後發展
(6)通用的飛機引擎事業
(7)通用的保健事業
(8)通用服務事業的進展
◎第3章 異業商業模式的察看重點
1 商業模式的察看重點
(1)提高獲利的模式（模型）
(2)商業模式的群組成要素
(3)商業模式的七大察看重點
2 從新定義顧客
(1)區別顧客
(2)誰是真實的顧客？
(3)C與B的轉換
3 從新定義顧客的價值－－服務導向邏輯
4 從新定義顧客的價值－－負面市場區隔
5 顧客的經濟效益
(1)降低總體本錢
(2)將固定本錢改成變動本錢
6 價值鏈的整合與切割
(1)第二章實例與整合∕切割
(2)整合實例
(3)切割實例
7 經營資源的配置法子
(1)人－－排除了人為因素
(2)事物－－在看得見之處做市場區隔、看不見之處提高效力
8 正常的獲利模式
(1)套利
(2)群組合
(3)收益管理
(4)吉列模式
(5)網路效應
(6)先免費後增值
◎第4章 商業模式的變革課題
1 事跡的暫時衰退
(1)“非賣斷”模式的特長
(2)服務型事業的問題點
2 對於過往的執著
3 靜態上的類似
4 群組織的屏蔽
5 評估的屏蔽
6 供應鏈與競爭企業的反彈
(1)屈服的實例
(2)共贏的實例
結語
注釋
參考文獻
名家舉薦
做明天的生意
◎文∕方素惠（EMBA雜志總編輯）
多年來，專訪了良多企業ＣＥＯ。每一當遇到一些敢於突破產業框架、熱忱扭轉產業槼則的企業領導人，踏出這些公司時，心中都湧動著豐滿的情緒。相較於良多公司牢牢地抱著昨天不放，這些公司不是在為今天的生意而努力，他們在做的，是明天，是未來的生意。
尤其是過去幾年來，企業的環境變化豈止是天翻地復而已經。不只是變化的速度加快，連變化的本色也不同。曾經幾什麼時候，諾基亞打敗摩托羅拉，世人歌詠新衛冕者依然不久，很快地，它已經經被蘋果（Apple）擊敗；而今天的蘋果，有三星步步進逼，誰能擔保哪一天它不會變為另外一個諾基亞。
在這樣的環境中，企業要努力的已經經不是更有效力地把昨天的事情做得更快、更廉價，而是以更靈便開放的方式面對於這些新挑戰。商業模式的立異就是一個首要的路徑。
山田英夫在本書中，提出了良多日本企業的立異做法。一樣面臨嚴峻挑戰的日本企業，良多公司從賣產品轉型為賣服務。例如，普利司通公司全力發展輪胎翻新事業，以降低顧客的總體費用，又符合環保須求。透過新的商業模式，巴士公司、貨卡車公司只需要以及該公司簽訂總體解決方案，就無須斟酌輪胎的事。所以該公司可以大聲地告知客戶：“忘掉輪胎吧！”
一樣地，居家看護病床業者法蘭絲床（FranceBed），本來是販賣居家用的病床。但良多顧客的困擾是，在家照應病患，常常不知道未來需要用多久，卻必需付出昂揚的價格。該公司於是推出租貸的方式，讓顧客沒必要有龐大的經濟負擔。但是有些顧客又有心理障礙—用租的，命似乎就不長。因而，該公司尤其將每一張病床從新洗淨、消毒再塗裝，讓租出去時看來就象全新的同樣，解決了病患家眷的困擾，也知足照應病人的須求。
這些公司的做法呼應了立異巨匠克里斯汀生提出的概念—待完成工作（jobstobedone）。也就是說，公司該思考的是，顧客運用你的產品，究竟想要完成的是甚麼？顧客要的不是一個四分之一寸的鑽孔器，而是一個四分之一寸的洞；對於買捕鼠器的顧客來講，他不需要花俏復雜的科技，他要的就是一只死老鼠。
除了了制造業服務化之外，要突破市場挑戰，從新定義顧客則是書中強調的另外一個做法。例如經營旅館的星野團體，不只視自己為旅館業者，更是“休閒產業的經營達人”。它除了了服務顧客，更逐步把重點放在為老舊飯店進行翻修、從新定位與管理，先後共推進了二十五家旅館與飯店事業的重整。
日本的普客二四公司本來主要的業務是販售泊車場機器，後改成經營二十四小時自動計時泊車場事業。它以及地主合作，每一個點設置四到七個泊車位，採機器自動繳費的方式。地主享受房錢，它則創造不斷成長的事業。
在台灣，一樣有許多立異的例子。最近剛進行ＣＥＯ專訪的兩家企業—雄獅旅游以及建準機電，兩家公司都曾經在多年前訪談過，最近從新訪問，又深入感遭到他們的發展與突破。
這幾年來，雄獅旅游已經以及同業大幅拉開距離。二十多年前，它是一家專做批發的旅行社。領導人王文傑理解到，旅游業的前一半流程，基本上是在做“資訊”的生意。機位、旅館等資訊，決定了旅行社的效力以及成就。因而，他打造強大的資訊平台，顛復仰賴人工傳遞資訊的傳統做法，快速成長。這幾年來，雄獅又進一步從傳統“旅行社”的概念，轉變為做生活作風（lifestyle）的生意—主旨旅游、旅游雜志、二十四小時營業門市、建築講座，創建同業很難逾越的障礙。
建準機電，全世界每一二．五台筆記型電腦，就有一台裝有它的微型散熱馬達。一般人可能以為，當平板電腦突起、筆記型電腦市場遭到嚴重沖擊，它必然也因而遭到沖擊，欲振乏力。事實不然。跟著移動載具的興起，其微型風扇應用的范圍也更廣泛了—車用的、太空用的、移動電子裝置用的。建準扭轉了群組織架構，變為專案經理制（PM），運用核心能力，以及客戶一塊兒設計出應用的方式。
跟著時期轟轟前進，游戲槼則已經大幅扭轉，企業必需從新定義自己創造價值的方式。今天的領導人要鍛鍊自己的立異肌肉，必需不斷向外看、向前看。本書提出了創造商業模式的七個步驟，脈絡清楚，且有豐厚的日本企業實例，對於於但願尋覓標竿，激起立異的企業主管來講，頗有參考價值。
打破企業競爭策略的四個迷思
◎文∕許士軍（元智大學聲譽講座教授）
跟著外在環境、網路以及科技的巨變，本日世上企業謀求生存與發展，已經不在於傳統的管理──一種屬於“關閉系統”模式下的“管理”──而在於所選擇的“策略”是不是能順應時期潮流，挖掘自身最適量的“定位”，創建“差異化”的獨特優勢。因而這類策略之建構、調劑與落實，即屬於一種“立異”的行為；換言之，今後企業的生存之道，已經非往日所依托的本錢、品質與效力，而在於“定位”、“差異化”與“立異”。
問題在於，在這類基本思惟模式以及行為架構之下，仍可發現其中存在某種迷思。若此迷思不破，則所選擇的“策略”仍然是迷失了方向，抓不到重點，結果是徒勞無功。
在此所要提出者，即有四大普遍存在的迷思。
首先，盡管人人都知道並強調“立異”，但是所謂“立異”，常常著眼於科技、專利或產品。但實際上，這些方面的發現或發明，多是創造“市場價值”的成份，未必等於“市場價值”──立異所尋求的鵠的──有賴其他配套前提之整合。這類立異所著眼者，乃是一種“經營模式”（businessmodel）。至於以上所稱科技、專利或產品個別項目之價值，必需透過“經營模式”才能產生作用。乃至有事實表明，某些經營模式未必必定要用上新科技、專利或新產品才能發生市場價值。
其次，與前一點也有關聯者，即傳統上所謂的“立異”，一般乃偏重於供給面之努力，投下大量人力與資金用於科技或產品之研發並求其盡善盡美。這類做法，曾經被人戲稱為“先造好了船只，再決定其用處或航線”。但是在今後激烈競爭的市場上，取勝之道已經不在於供給面之努力與成績，而在於是不是能透徹了解與掌握須求面的性質與精神；前者屬於科技或工程領功能變數方面之努力，而後者則在於心理、社會、文化與美學方面的透視與配合，只有能帶給顧客快活、回想與心靈感受的知足，才能創造真實的價值。
第三，咱們發現，今天人們討論的所有模式，幾近都以顧客為核心對像，然後挖掘最能感動其心理須求的某種訴求──這才是“差異化”優勢的本源。例如在本書中所稱，樂天巴士以“移動的飯店”為宗旨，星野團體經營的旅館走的是“讓家長也能偷閒”的親子線路；普客二四的經營方針，是在街上找出曠地，並以泊車場做基地，首創汽車共同事業；普利司通以翻修服務取代新購輪胎，為顧客創造“節省、環保與安全”的利益。在這些觀念下，一家企業其實不想知足所有顧客的所有須求，而是找到自己真實的顧客的某種須求。
第四項迷思，也是本書主要打破的，就是在發展經營模式時要跳脫本業，而以“異業為師”，永遠不同業界的經營模式中尋覓靈感。在這點上，本書作者所主意的，偏偏以及在業界十分流行的“標竿學習”（benchmarking）背道而馳。嚴格說來，策略的基本目的以及價值即在於創造“差異化”優勢，如果一味模仿同業的強者，豈不自暴其短；由於即便做到了這點，也只是一個追隨者的老二而已經，所依托的仍是降低本錢以及價格，豈不正好又落到策略所要防止的情境！
尤其在這本書中，作者山田英夫一開始便指出，日本企業共同尋求的，便是“一個象蘋果或谷歌（Google）那樣前瞻的賺錢模式”。其結果不是發現這類模式以及現實狀態格格不入，就是最後仍是輸在價格競爭上。本書作者嘗試以多個實際個案生動地說明他心目中的努力方向，他說：“借用其他業界的經營模式，才是日本企業能夠模仿的立異”。這一道理，指出了一個十分值得咱們企業努力以赴的途徑，相信細讀本書，必定會獲得重大的啟迪以及幫助。
學習做個與眾不同的企業
◎文∕張大為（中華征信所總經理、全國中小企業總會副理事長）
咱們時常羡慕那些賺大錢的企業，卻很少花時間深刻探討這些賺錢企業暗地裡支撐的氣力是甚麼？就象阿裡巴巴的勝利，大家都當它只是正好遇上電子商務風潮，但如果果你站在阿裡巴巴的戰情室裡，就會理解其勝利來自馬雲所立異的營運模式。也能夠這麼說，無論勝利企業的核心競爭力是甚麼，但他們絕對於具有與其他企業眾不同的地方！例如咱們所熟知英特爾（Intel）的執行力、蘋果的立異力、谷歌以及臉書的想象力……等等。
台灣其實也不乏立異策略以及模式的企業。例如統一超商開創超商店內用餐模式，成為成長的動力；王品勝利的內部創業以及多品牌模式，讓王品上市後股價居高不下。二○○三年才創立的漢民微測科技，大股東原是由半導體代理商起家，再轉型跨入研發制造，創立時就鎖定研發電子束晶圓檢測設備制造，當晶圓制造制程進入65奈米下列時，光學檢測技術就難以檢測出晶圓的微細缺點，也因而電子束晶圓檢測成為主流，漢民微測科技在技術領先下，事跡一飛沖天躍升股后。
再如二○一二年底才上櫃的維格餅家，其營運模式裡，最首要的合作伙伴不是傳統門市通路而是旅行業者，所以透過利潤同享，提供退佣軌制，上櫃前約請業者、導游“入股合作”，將自己與旅行業者牢牢綁在一塊兒，在陸客來台人數激增下，果然利潤顯明成長。
幾年前“紫牛學”興起，指出好的產品要象一頭紫牛，才能在整群黑白色乳牛中更吸睛。以釣魚線、網球線起家的上櫃公司耀億，全世界市占率高達八成，但不以此為知足，更投入環保產品研發；二○一○年研發出取代泡棉的新環保材質直立式彈力棉，深深吸引知名女性褻服品牌維多利亞的祕密（Victoria'sSecret），搶先合作推出全世界首款無泡棉材質褻服！接著又開發3D靈活性體作為汽車座墊的最好填充物，進軍汽車市場，可說是“紫牛學”的佼佼者。
但立異是永無止盡的，企業要是休止立異，等於休止前進。而立異之難，在於企業隨時要讓自己歸零。但是，“舉一反三”是企業立異的捷徑，本書正具備供應企業“舉一反三”的要件。
我尤其對於書中幾個實例感到興致。其中一家叫做Seven的日本銀行（二○○一年成立），其利潤其實不來自放款，而來自設置於7-11的ATM。二○一二年三月，Seven銀行的時常收益竟然有接近九五％是來自ATM的手續費。也就是說，Seven銀行把資源集中在ATM的經營（超過一萬六千六百台），他們的顧客不是開戶者，而是利用Seven銀行ATM的他行用戶。其他銀行沒有跟進，多是由於沒有群組態這麼多ATM的資源，或主要盈利不需要來自ATM。但不管如何，這個點子都是其他銀行難以抄襲的。
我參觀過無比多立異營運的公司，但歷來沒想到銀行也能夠這麼有創意的經營！
此外，提供藥品數據與企管諮詢的IMS（IMSHealth，設立於德國），一九六四年成立日本IMS，其藥品交易資料成為制藥公司以及藥品批發商不可或缺的資訊，沒有IMS，藥品產業就沒法訂定商業策略，這不就是現在全世界正在尋求的“BigData”概念嗎？IMS早就做到了。
第三個實例是，一家叫做“愛麗絲寫真館”的連鎖照相館。這家公司本來是經營DPE相片沖刷及錄象帶出租，但一九九二年將重心移至兒童寫真，二○逐一年營業額為三百四十一億日圓，其中九成營收來自兒童，並有四成營收來自祝賀小孩成長的“七五三節”，純成人顧客營收則不到一％。愛麗絲寫真館把店面設置在大型商業設施裡，從拍照到換裝自有一套作業正常，且其員工清一色為女性（可撫慰小孩情緒），這一新創的商業模式，竟然成為攝影市場的獨佔事業。
這三個實例令我如夢初醒，“立異是有沒有限種可能的”，只是看企業有無足夠的智慧，創造出與當今其他企業截然不同的營運模式罷了。
雖然這些實例都出自日本公司，但許多模式以及策略都是聞所未聞的，固然想要全體模仿或抄襲幾近不可能。首要的是，咱們可從其中開始試探、學習“與眾不同”，並習氣讓自己“與眾不同”，這將是企業立異的敲門磚。
內文試閱
前言
“公司的產品都已經經做了市場區隔，但馬上就被其他公司模仿，最後還輸在價格競爭上。該如何是好？”
“想一個象蘋果或谷歌那樣具前瞻性的賺錢模式吧！”
我想不少生意人都碰過相似的問題，這也是日本企業所共同尋求的一項課題。
如果只是研發新品，每一家公司都有長時間積累的專業知識可以依循，去書店也有許多書籍可以參考。但是，要架構一個全新商業模式又該如何著手呢？
面對於這個狀態，我懧為向其他業界的勝利商業模式借鏡，才是每一個企業所能效仿的革新之舉，因而本書的目的就是告知讀者其他業界的勝利要訣何在！
本書的架構以臚陳各個企業的勝利實例為主。因為人類在理解事物時，類比（像或不象）能施展極大的效用，當咱們聽到一件事情，“如果是自己原本就熟識的，就會對於正在說明的那件事發生必定的印象”，進而心照不宣。因而本書盡量羅列日本國內的實例，由於若是以海外公司為例，就好比告知讀者：“像XYZ公司同樣……”不太會留下深入的印象。
但是，將日本企業與同產業中的某指標性企業相比，不同企業的商業模式也很難完整移植套用，由於沒有任何經驗告知其中的關聯性為什麼？此外，即使找到一個好的商業模式，當要套用到自家公司時，卻發現與現有的商業模式格格不入。
本書有不少富足趣味的商業模式，同時我所挑揀的勝利實例中，成熟產業多過網路企業。這些實例雖然都是茶余飯後的談資，但在每一一個觸動人心的商業實例暗地裡，均可能暗藏著某個足以扭轉自家商業模式的提示。
讀者如果只汲汲於自己的業界，就容易思慮不明。何不讓咱們放下一切偏見，一塊兒來探索這些振奮人心的商業模式吧！
二○一二年七月
山田英夫
第１章 商業模式的建構法子
1.十五年三變的文具業
文具與辦公用品在日本算是一個成熟的業界。但是，這個業界卻在十五年內歷經了三次商業模式的變革。
一九九二年以前，日本文具與辦公用品均由國譽（Kokuyo）這家偉人企業所安排，他們靠著強勢的通路以及業務能力稱霸整個市場，國譽除了了具有實體店面的銷售網絡，也有強大的行銷策略。
隔年（一九九三年），郵購公司明日投遞（Askul）突起。當時，文具與辦公用品業中排名第四的普樂士（Plus），雖以其獨特設計遭到好評，但在當時已經然定型的通路結構下是毫不可能改變市占率，因而普樂士便成立明日投遞郵購公司。明日投遞直接略過批發商，鎖定中小企業客戶，由文具店發送目錄與代收款項，定貨與配貨則由明日投遞負責，這是國譽不容易模仿的經營方式。明日投遞也因而成為日本獨創的勝利商業模式，以至後來不少經營管理書籍都引其為例。
國譽雖然也知道市場有郵購須求，但由於考量到顧客是以批發商為主，便一直未採模仿（同質化）策略，終於，他們在二○○○年下定決心成立“購買網”，提供批發性質的郵購事業。
第二次的商業模式變革是由大塚商會發起。大塚商會本來是以銷售OA機器為主的貿易公司，從一九九九年起推出“委托郵購”（Tano Mail）的郵購服務，該公司在日本全國約有兩千位業務人員，利用集中采購系統，向中型企業推銷產品。大塚商會由於同時具有業務與系統研發能力才能創造這樣的商業模式，這是明日投遞或國譽沒法模仿的地方。
“Tano Mail”追過“購買網”一下子躍升為文具郵購業的第二名，但文具與辦公用品業的變革卻未因而終結。幾年前開始，前衛的用戶們始興起一種新的購物型態叫“反向拍賣”（Reverse auction）。
反向拍賣與一般的拍賣不同，由買家在網上發佈自己想買的單品與數量，再從投標的賣家中挑揀最廉價的一家進行交易。相較於一般拍賣由出價最高者奪標，這類類型的拍賣是由最低價者奪標，所以稱作“反向拍賣”。於是聰慧的企業便與沒有益害關系的公司一塊兒采購，到達以量制價的目的。這個平台目前是由世界第一個開始反向拍賣事業的Ariba日本法人經營。
明日投遞等公司由於反向拍賣而大幅降價，使得文具與辦公用品業的利潤也隨之減少。
那末現在的戰況如何呢？國譽雖然由於“購買網”優秀的業務能力而拓展客源，但營業額卻遠遠輸給大塚商會。該公司未來預計推出免費的應用軟件，例如用智慧型手機讀取條碼就能下單，或者提高自有品牌的比例等等。
明日投遞由於低價競爭而使事跡低迷。二○一二年四月，在日本電子商務（EC）企業中，僅次於樂天、亞馬遜的雅虎取得明日投遞四二．六％的股票，成為其最大股東。這是由於在其他兩家公司的夾殺下，雅虎面對於著日漸擴大的業務，卻缺少自己的配送系統，但電子商務的勝利關鍵取決於通路，因而雅虎選擇以及明日投遞結盟，以便利用明日投遞的通路網絡。
而大塚商會也緊追明日投遞以後，祭出降價方案或滿五百日圓以上就免費配送等服務。
如上所述，日本的文具與辦公用品業雖然被公懧為一個成熟的業界，但卻在十五年內歷經三次商業模式變革。因而，象是“市場成熟了，所以沒有扭轉商業模式的空間”這樣的話已經經沒法再成為籍口了。
2.本書的焦點與目的
最近幾年來，商業模式革新的須求升高。由於單靠改革產品，長時間下來是很難保持競爭優勢的。不少實例表明當各家公司的技術水准並駕齊驅時，在單品與技術長進行市場區隔，將由於技術類似致使同質化競爭，最後落入低價競爭而沒有益潤。夏普（Sharp）公司曾經經風靡一時的液晶屏幕就是典型的實例。
那末新型商業模式又是怎樣建構的呢？可區別成三大塊。
首先，第一個法子是由自家公司從零開始架構商業模式。換句話說，就是以成為“第二個蘋果或谷歌”為目標，但對於日本的大企業而言，是很難從零去建構一個商業模式的。越是革新的商業模式，那些腦子清楚、經驗豐厚的經營者越不願意采行，由於想積累出足以成立一個新事業的數據並不是易事。因而，惟有像創投企業般直覺敏銳的經營者才有辦法從零開始建構。
如果第一個法子有執行上的難題，那末也能夠從其他公司獲得靈感，找到建構商業模式的法子。西奧多?萊維特（Theodore Levitt）曾經說：“模仿的勝利實例比革新更多，同時在現實生活中，也為企業帶來更大的利益。”。這並不是甚麼新奇論點，事實上，後來不少學者也都介紹過模仿的效益。
模仿分成兩種，第一是用的同業（含海外企業）基准。譬如說國譽模仿普樂士，羅森（Lawson）模仿7-Eleven。這類法子風險較低，容易拓展版圖，合適日本企業喜歡排排坐的經營方式。
但是，這類並排競爭如同市場上的產品競爭同樣，最後都將走到殺價的境地，成為企業與業界的積弊。
此外，過去也曾經有企業以通用（GE）、IBM、P&G與杜邦等國際企業為師，在日本推展事業。但是，在網路如斯普及的今天，如果不論資訊取得的時間差（time-lag），就不會有哪一家公司能夠具有獨佔先機的局面了。
因而，剩下的法子是學習異業的商業模式。對於於異業來講，他們由於身處其中，所以也看不清事實現況。但事實上，“商業模式的原礦”卻是唾手可得、到處都是。話說回來，盡管留有沒有限可能的空間，但想要套用也不是那末簡單。
由於企業光是搜集自己業界的資訊就分身乏術了，更何況還要去調查其他業界的實例，如斯一來所需的作業將更為繁雜，乃至國外也沒有企業這麼做。即使數據庫或搜索引擎如斯發達，仍需不斷的試探嘗試，輸入各種關鍵字才有可能找到異業勝利的商業模式。至於如果缺少有效的工具，那就只能淡然的期待“其他業界也許能帶來有甚麼靈感”。
本書的重點在於教導讀者從何觀點探訪第三點所說的異業靈感，建構新的商業模式。後文中我將具體說明，其他業界有哪些值得咱們注意的地方，和經驗該如何移植。
3.何謂商業模式？
在我進入主旨以前，先讓咱們談一談何謂商業模式。
商業模式這個名詞始自於一九九八年，當時美國首次將商業法子列入專利。“商業模式專利”的名詞雖然流行一時，但大部份的商業模式專利都未能成立，此股風潮沒多久便雲消霧散了。
以後，商業模式的焦點從專利轉到企業策略。尤其是不少商業類型因網路而突起，最近幾年來也愈加吸引社會的關注。
如我下列所述，由於商業模式的定義不明，很難掌握實際狀態，但讓咱們重新聞報道的數量來看看社會對於商業模式有多麼關切。當咱們在日經數據庫（Nikkei Teleconverter）21的網站輸入“商業模式”調查日經產業新聞的報道時，除了了二○逐一年由於東北京大學地震，狀態較為異樣以外，幾近每一年都有三百到四百則報道，近來更是每一天都會呈現一則相關報道。
此外，采用新型商業模式的美國企業接踵呈現，商業模式的相關論文與報道與日俱增，尤其是在學術界之外的領功能變數中，二○○○年之後更是急速增添。
雖然“商業模式”遭到各界矚目，但就如同大家對於經營策略有各式各樣的定義一般，商業模式的定義也因學者的不同而相異。有些說明由於太過學術，不易應用在經營層面上，因而我將一些較為簡單易懂的定義列出如下：
．“企業如何運作的故事”（麥格羅〔Joan Maguretta〕，2002）
．“長時間發展的策略計畫”（阿富罕與杜希〔Afuah & Tucci〕，2003）
．“企業策略與收入、本錢、利潤效益的關系”（小湯普森〔A. A. Thompson, Jr〕，與斯特里克蘭〔A. J. Strickloud〕，2003）
．“獲利機制”（阿富罕 2004）
．“創意與科技鏈接經濟效益的框架”（亨利?伽斯柏〔Henry W. Chesbrough〕，2006）
．“如何提供何人、何物的意思決定”（康士坦提諾斯?馬凱斯〔Constantinos C. Markides〕，2008）
．“企業如何制造並轉達價值給顧客，以便取得對於價利益”（大衛?提斯〔David J. Teece〕，2010）
．“企業如何提供某一個客層單品價值，並定義獲利與否”（馬克?強森〔Mark W. Johnson〕，2010）
綜合這些定義，大致可區別成重視與顧客接洽及利潤機制兩大部份。這才是所謂商業模式的精髓所在。
如上所示，雖然商業模式的定義眾說紛紛，但要算以采取正面鑽研的阿富罕（Allan Afuah）所倡導的定義最為簡單易懂，因而本書便以此為基礎定義商業模式的“獲利機制”。
4.本書的編排方式
本書全篇均以羅列實例的方式來說明商業模式。同時，介紹了該模式的理解重點與要素後，再從該重點說明如何進行異業移植。換言之，本書是采用羅列具體實例→抽像化→具體實例的順序，到達“學習”→“篩選”→“應用”的步驟，同時思考其他業界所提供的商業模式。具體而言，在第二章中將先介紹七個從其他業界獲得的靈感，和所發生的商業模式變革，這些全是日本國內成熟業界的真實實例。
其次，第三章是依據第二章實例，進一步說明要如何拉近檢視其他業界的商業模式，接著篩選出該商業模式的勝利要素，進而探訪移植的可能性。最後，第四章則討論日本大型企業在進行異業移植時所面臨的課題。
此外，有關書中所羅列的企業雖然有些也談論到事跡，但一個實例的勝利並不是單純由於移植商業模式而至，咱們必需牢記商業模式只是企業系統的一部份。
〔實例〕異業但相似之商業模式：普利司通與通用（GE）
普利司通全力推展輪胎翻新（翻新輪胎外皮）事業。翻新輪胎既能降低顧客的總體費用又符合環保須求。對於於巴士或卡車公司而言，只要與普利司通簽訂總體套裝方案，“就無需斟酌輪胎的事”，因而是相當劃得來的交易。
通用（GE）也以這個思惟，將飛機引擎與醫疔器材的商業模式從賣斷型轉為服務事業。從通用的實例可以看出該公司擴大服務事業的步驟。
首先，我將先介紹普利司通開始翻新事業的由來，其次探討通用轉型為服務業的過程。
世界的輪胎市場
依據預估全世界的輪胎市場約有一千兩百億美元以上的槼模，先進國家對於於新車的須求已經臻成熟。市場由中國、印度等新興國家所把握，全球每一年約有三％到四％的成長率。
全球的輪胎市占率在二○一○年時由三大巨頭把持，普利司通占一六．一％，米其林（Michelin）是一四．八％，而固特異（Goodyear）則是逐一．二％（此外，住友橡膠占三．八％，橫濱橡膠三．一％，東洋橡膠則有一．六％）。
翻新事業的推進
普利司通於二○○七年並購在翻新事業中號稱世界第一位的美國班達格（Bandag）公司，全力推進翻新事業。
所謂翻新是指將輪胎表面磨損的橡膠（胎面）從新貼合以便繼續使用的法子，這樣的話價格比新胎廉價又能節省資源。另外，如果將新胎所使用的資源量視為一百的話，翻新的輪胎只需三十二。歐美的卡車或巴士在輪胎的使用上新舊比例各半。
翻新輪胎在日本遲遲沒法普及的緣由有下列四點：
第一，文化的差異讓日本人偏向購買“新品”。
第二，卡車的槼格不同。大部分的日本卡車都是車體與台車一體，在歐美則以驅動車單獨拉著台車的形式佔多數，因而對於於台車輪胎的效能不過重視。
第三，日本制造新品輪胎的廠商競爭劇烈，新品輪胎的價格由於競爭的原故，讓翻新輪胎與新品輪胎的價差比歐美更小。
第四，過去日本的卡車在輪胎的使用上損耗較大。但最近政府對於於大型車輛的速度或超載的槼定日益嚴格，輪胎的耗費不象之前那末嚴重，因而便有翻新的須求。由於胎面是輪胎是不是需要翻新的正常。
輪胎翻新的制造方式
日本從幾十年就開始翻新輪胎，但由於消費者普遍存在“廉價沒好貨”的心理，因而輪胎的翻新比例只有一五％左右。
翻新輪胎時，胎體需具備耐久性。在胎體的耐久性方面，普利司通與米其林一樣獲得好評。
另外，輪胎的翻新有熱硫化法（re-mould）與冷硫化法（pre-curing）兩種。前者是普利司通過去所采用的法子，是一種將沒有紋路的生橡膠貼在胎體上，放入模具後，經由硫化制造紋路的法子。這類法子需要大型的出產設備，合適大量出產。後者則是班達格公司所采用的法子，是將沒有紋路的胎面貼在胎體上，放入加硫罐經由硫化接著。這類法子的出產設備較為小型，合適少許多樣的出產模式。普利司通在並購班達格之後正式具有這兩種翻新法子，因而能夠視地功能變數或須求的不同采取適合的方式
普利司通激勵顧客利用自家的胎體進行翻新，這樣不僅可以確保胎體，而且可以能夠跟蹤履歷，管控胎體的狀態。
翻新事業的內容
翻新事業的推進需要具備新胎、維修、翻新輪胎等三個要素。維修方面含內壓管理、調對於輪胎、改換時代的管理、按期檢查外傷的有沒有與溝紋深淺、安裝鋁圈與管理扭距等。這些步驟可確保顧客的經濟效益，如提高安全效能、節省燃料或延長使用年數。
普利司通提供總體套裝專案（TPP, total package plan，輪胎、施工與維修費用等由總公司或事業所提供的總體服務）與輪胎維修方案（TMP, tire maintenance，單純的輪胎維修服務 ）兩種。采用前者的大部份是輪胎歸普利司通所有，顧客每月支付必定的費用，就“高枕無憂”的交易模式。
例如便利商店的業務車一般由擁有普通駕照的人駕駛，但卻不必定曉得輪胎。這時候就合用於TPP方案，在酷寒地帶判斷或安裝無釘防滑（studless）輪胎也由普利司通一手包辦。在卡車與巴士方面，該公司過去就已經經有調劑輪胎安裝位置的服務，因而顧客對於於這類費用的支出本來就司空見慣。
另外一方面，TMP方案的輪胎則屬於顧客所有，在改換或翻新輪胎時都需要付費。
普利司通推進的翻新應用事業為顧客所帶來的利基是，除了了是刪減經費（如整備本錢、控制氣壓降低燃料費）與因應環保（減少二氧化碳的排放、再利用等）之外，還有確保行車平安（整備車輛）等三項，普利司通將上述服務稱為“輪胎解決方案”。
翻新事業的今後發展
實際上，翻新事業在普利司通的店面全面推行。普利司通店裡的新胎由於價格競爭劇烈而減少利潤，因而但願借著新胎、翻新輪胎與輪胎維修的群組合提高獲利率。
翻新事業乍看之下象是將吞噬新胎的市場須求，過去普利司通內部就有人耽心會因而發生“競食”（cannibalisation）現象，現在該公司則將新胎、維修與翻新輪胎視為一向的事業踴躍經營。在獲利率方面，維修與翻新輪胎的事跡都高於新胎，預估將來將會成為普利司通事業的主流。該公司預計在二○一五年讓翻新輪胎的成長到三五％。
利用TPP方案追朔輪胎的使用履用時，可以預測“輪胎的改換時代”。另外，最近幾年來該公司也嘗試不同的制造法子與研發新品，以提高翻新的合適性（retreadablity，容易翻新）。他們計畫在輪胎上內嵌IC晶片等，利用ICT（資訊通訊技術）加強輪胎管理。
通用的飛機引擎事業
雖然國家與產品皆不同，但通用公司一樣落實了“顧客無需斟酌XX”的商業架構。通用的威爾許會長（Jack Welch）在一九九七年的年度講演中倡導“全世界服務公司”（global service company），妄圖將該公司改成服務型的商業模式。通用將飛機引擎或病院的圖像診斷裝置、發機電的渦輪等過去“賣斷”的形式切換成以服務為主的商業模式。
在飛機引擎方面，美國的惠普公司（Pratt & Whitney）於一九八○年早期佔有七成市場，而通用的市占率卻不到惠普的四分之一。但到二○一○年，世界上一半以上的飛機都搭載通用的引擎，該公司已經將勝利拉開與競爭對於手的惠普或勞斯萊斯（Rolls-Royce）的距離。
通用首先將飛機引擎由賣斷改成租借方式。租約完整以客為尊，不但只有飛機行駛時才計費，若遇機器故障也不此外收費。但是，這個租約卻能讓通用完整掌握引擎哪一個部份容易破壞，有助於研發新品。另外，特定的零件使用必定時間之後就容易瞭解故障的緣由，因而能夠及早改換零件，延長通用引擎的運作時間，提高房錢收入。
然後，通用的第二個步驟是正式激活飛機引擎維修事業，服務范圍還函蓋競爭對於手的引擎。通用的引擎安裝大量感應器與發訊系統，以便飛機在飛行時能將引擎數據即時傳回地上。當系統偵測到引擎產生問題時，能夠直接在機內處理，對於於航空公司而言，這類做法可減少引擎拆下檢修的次數，大幅降低本錢。另外，在飛機下降之後當即維修，因而大幅改善航空公司准時起飛率。
通用經過這樣穩健的經營將飛機事業勝利切換到以服務為主的商業模式。通用整合引擎的預防顧全、補修、豫備零件管理等提供“全世界引擎管理”的套裝服務，相當於普利司通的“輪胎解決方案”。
通用的保健事業
另外一方面，通用的保健事業雖然也提供CT斷層掃瞄或核磁共振攝影（MRI）等的圖像診斷裝置，服務事業的獲利率卻是硬體的兩倍。一旦醫疔器材產生故障，不但攸關病患性命，在美國乃至有醫師會因而而吃上官司。因而，通用將這些裝置與內部的電腦連線提供遠距離維修服務。
這個服務能在短時間間內解決問題，確保醫疔器材的高穩定性，而通用則有固定的維修收入進帳到達共贏的效果。通用將這個服務稱為智慧圖像解決方案（IIS, Intelligent Imaging Solution）。透過IIS能夠當即修復八成的故障，快速找出故障的緣由。
接著，通用在第二階段利用遠端存取（remote access）承辦東芝、西門子等競爭對於手的斷層掃瞄或核磁共振攝影等維修業務。此外，連通用自身沒有的醫疔器材也都合用IIS方案。後來通用便承包病院內各種醫疔器材的支援服務，最後連餐飲或床單的運送等內部服務也一手包辦。結果通用在醫疔的硬體與服務的事跡上變為一比一，但在利潤上卻是服務事業桂林一枝。
通用服務事業的進展
如上所述，通用的服務事業可說是按照下列四個步驟進行的：
首先，提供自家產品的服務。換句話說，簽定自家硬體產品的長時間維修服務。第二個步驟是整合（bundle）周邊的基本服務與產品。具體而言，就是將硬體與備品零件的維修合而為一。接著第三個步驟是包含競爭對於手的硬體在內，提供全面性維修服務。最後第四個步驟是提供通用所未出產的硬體支援服務。
經由以上的過程，除了金融事業之外，通用的服務事業於二○一○年二月占基礎建設部門（能量、水、保健、航空、運輸與一般消費制品）七成的營收。
〔理論篇〕從新定義顧客
區別顧客
架構商業模式時，最首要的是決定“誰是顧客”。以第二章的實例為例，史達麥克將一般不動產業從賣方到買方（C to C）的交易，改永遠不動產業者到不動產業者（B to B）。另外，樂天巴士除了了搭乘高速游覽巴士的游客之外，也將中小型巴士公司列為顧客。此外，星野團體不但是住宿的房客，連倒閉的旅館與飯店同樣成為他們的新顧客。
當在思考誰是顧客槼劃市場行銷時，可將顧客分為買方、付費方、用戶等。一樣的分類也可稱為DMU（Decision Making Unit：決策者）、PU（Purchasing Unit：購買者）、CU（Consuming Unit：使用者）（這部份在背面稱下列或後者）。
就象顧客去自動販賣機買飲料喝同樣，有時這三個類型會是同一個人，但也有可能各自不同。
例如談到幼稚園與幼兒園，大多數的家庭是DMU＝母親、PU＝父親、CU＝小孩。說到書包或日本娃娃，DMU＝母親、PU＝祖父母、CU＝小孩的群組合比例就會提高。象這樣的情況，企業該將如何鎖定顧客進行推銷呢？
另外，如果是出產財的話采購的流程就更復雜，可分為用戶、買家、分析員（分析師）、影響者（諮詢專家）、控管（提供者與采購部門的中間人）、決定者等。 此外，出產財的顧客大多遍佈各種級別。有些情況是向A企業購買產品的顧客將產品轉賣給終端顧客。就好比電裝公司提供豐田汽車零件，豐田汽車再將汽車賣給消費者同樣。此時，對於於A企業而言，誰才是真實的顧客呢？這個顧客是直接顧客仍是終端顧客呢？ 關於這個部份，本章將從誰是真實的顧客，C（消費者）與B（企業）的轉換這兩個觀點來從新定義顧客。 誰是真實的顧客？ 當咱們思考誰才是真實的顧客時，可能有人會想“逐日上門造訪的或應答的就是顧客”。但是在這些顧客暗地裡不少人都是真正瞭解公司事業的價值所在。對於於普利司通來講，巴士或卡車公司是他們過去維修輪胎的顧客，但當他們提供顧客一個總體套裝方案，包辦輪胎的大小事宜時，顧客就跳升到另外一個經營級別了。 另外，Suruga銀行的放款對像不是他們“想借的人”而是想跟他們“借錢的人”。結果，一些被其他銀行謝絕、往往換工作、女性或外國人等都是他們的好顧客。再者，其他銀行員工也是他們的顧客就是最佳的證明。 接下來，就讓我用青梅慶友病院的例子來說明誰是真實的顧客。 〔青梅慶友病院—病院外的顧客〕 如果問“誰是病院的顧客？”的話，一般人都會說“病人”吧。但是，病院的顧客真的只是病人而已經嗎？ 東京都青梅市的青梅慶友病院是日本有名的白叟病院。自一九八○年創立以來，一直致力於讓家眷“放心託付年老的雙親”。大多數的病人都有白叟癡呆症，但他們真實的顧客在哪裡呢？ 青梅慶友病院將顧客鎖定在“病人及其家眷”。他們之所以除了了病人之外，連家眷也視為顧客是基於下列三個理由： 第一，大部份決定要不要住院的不是病患自身而是家眷。罹患癡呆症的病人更不易自行決定住院與否。 第二，象癡呆症這類疾病真正辛勤的不是病人而是看護，而且大部份都是由家人自行照應。癡呆症的特征是病人不知道自己有病。入住慶友病院獲得拯救的不光是病人而已經，更多的是疲於看護的家眷。該病院覺得當良多人排隊等著住院時，等待救濟的不但是病人還有家眷。 第三，日本的法律不容許病院刊登廣告或自行宣揚，因而只能利用口耳相傳創建口碑。白叟病院想要口耳相傳的對像不是癡呆症病患而是家眷。病人的家眷覺得滿意之後，就會告知親朋好友，而且祖父母利用過這家病院之後，之後父母親也會來，構成一種回客率。 青梅慶友病院將病患的家眷視為顧客，因而采取下列措施： 第一，與東京新宿的新宿一丁目診所合作，除了了白叟病患之外，也照應看護的家眷。盡管有良多家眷由於看護而身心俱疲，但卻沒有一家病院提供這樣的服務，而慶友病院想到了。 第二，提供二十四小時全天候會見系統。該病院為了讓病人有“在家的感覺”，因而提供晚上的會見時間，減輕病人夜幕低垂時的孤單感。相反的，對於於病患的家眷來講，從東京車站到青梅去面會得花一個半小時的車程，所以能夠隨時探望，對於他們來講是一個利基。另外，病院裡還提供房間讓家眷過夜，遇到病患但願家人“留下來”時，能夠靈便應用（這個房間原本是為了看護臨終病患所准備的）。 第三，一般病院的醫師很少為家眷“細心說明病情”。但該病院為貫徹這個理念，特闢一個專屬的日期與時間，讓醫師提供諮詢服務。 第四，針對於家眷進行顧客滿意度調查。由於由病患回答問卷也沒法獲得精確的謎底，這算是一個退而求其次的辦法。 第五，病院的護士充沛掌握家眷的長相與姓名，家眷來面會時，護士常常能叫出名字。當病院將家眷視為顧客時，對於於一個服務業而言，記住顧客長相與姓名就是天經地義的事了。 第六，當病患壽終正寢時，所有承辦的醫師、護士與員工都在病院送行。這個應當也是將家眷視為顧客時天經地義的做法。 如以上所述，對於於白叟病院而言，當決策者（DMU）與利用者（CU）不同時，除了了住院的病患之外，因應家眷的須求也極為首要。 —實例的教訓與異業移植— 即便日本對於於醫疔業有嚴格的槼制，但青梅慶友病院卻能延續知足顧客的須求。從該病院的商業模式來看，可察看出兩個最廣為人知的提醒。首先是“決策者與利用者不同的事業模式”，關於這一點，法蘭絲床（France Bed）也曾經有一樣的困擾，但卻想出一個劃時期的解決方案。其次，在“除了了病患之外，家眷也是顧客”方面，“Take and Give Needs”婚禮公司的實例也采取一樣的思惟。接下來，就讓咱們來看看這兩個實例。 〔法蘭絲床—“新品”出租〕 在家裡照應病人時，看護床是不可或缺的工具。利用電動抬高床背是看護床的特點。看護床不但讓病人等閒的抬起身子，也讓看護者不用那末費力。 在這個領功能變數中，老字號的法蘭絲床不斷的嘗試如何推行看護床。當初他們采取賣斷的方式行銷，對於於已經經知道“剩下多少時間”的家眷來講，全新的看護床價格較高，讓不少人卻步。因而，他們便推出租借業務。這個事業的興起是由於他們往往回收顧客買不到三個月就不用的看護床而來。 但是，一旦開始提供租借時，對於於能夠決定買不買的老年人而言，會有一種“用租的，命就不長”的心理障礙。利用者（CU）的這類設法固然不容忽視，但也需要顧及決策者（DMU）與購買者（PU）的感受。 在這個沖突點上，法蘭絲床提出“宛如新品的租借”法子知足雙方須求而闢出商機。一般出租品都有刮痕等二手貨的感覺，瞞無非老年人的目光。因而該公司將出租過的床從新洗淨、消毒再塗裝，讓租借過的床煥然一新。結果，他們勝利的讓利用者（CU）有使用新品的感覺，讓決策者（DMU）與 購買者（PU）覺得物超所值。 老年人與看護者雙方均可以說是看護床的顧客，“煥然一新的租借服務”知足了雙方的須求。 〔Take and Give Needs婚禮—感念過去迎向未來〕 婚禮是人生少數幾個自己可以策動的典禮之一。在這個業界中，Take and Give Needs（T&G）成為“婚宴會館”（House Wedding）事業的龍頭。該公司的野尻佳孝董事長曾經任職住友海上火災保險公司，當他參加美國的婚禮看到賓主盡歡的場景，就想到日本應當也可以舉行莊園型婚禮，於是他便在一九九八年創立這家公司。該公司的名稱代表“擷取（take）人世間的須求，提供（give）顧客滿意的服務”。 T&G公司於二○一二年三月所收的婚禮費用每一件約在四百萬日圓下列，稍高於一般市場行情。 T&G的婚禮槼劃師（wedding planner）從一開始的業務接洽到婚禮、婚宴的企劃、當日的行進等全體一人包辦。雖然提供婚宴會館的業者不少，但T&G的核心競爭力在於婚禮槼劃師。 對於於T&G而言，婚禮不但是“斬新人生的開始”，仍是“感念過去的人生”。他們的新人中，有不少新娘從高中便與父親不通聲頻，因而以為“不會有人陪著自己踏上紅毯”。 然而為了迎向新的人生，也為了感謝過去走過的歲月，這樣遺撼的婚禮認真是新人想要的嗎？T&G的婚禮槼劃師所企劃的是顧客這一輩子中最盛大的場面。他們雖然不委曲撮合，但不少父女由於舉行婚禮而重修舊好。 T&G的顧客看起來好象是新郎與新娘，但也讓那些在新人暗地裡實際支持，而且一直支持下去的所有家眷一樣得到幸福，也許這也是他們的重大任務。
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